Acht Thesen zum Umdenken im Management (des Hans Ulrich).

Hans Ulrich (1919–1997) war ein Wirtschaftswissenschaftler in St. Gallen. Und als solcher die bekannteste Person dieses Namens im modernen St. Gallen. Er war Professor an der Hochschule St. Gallen (heute Universität St. Gallen – HSG). Seine Lehre war sehr gut verträglich mit der Biophilie-Botschaft meines langjährigen Lehrers und Freundes Rupert Lay.

Heute gilt Hans Ulrich als ​der Begründer des „St. Galler Management-Modells“, das er 1972 gemeinsam mit Walter Krieg veröffentlichte. Er begründete, dass man Unternehmen nicht rein mechanisch betrachten dürfe sondern sie als „produktive soziale Systeme“ sehen muss. Sein Hauptwerk war: Die Unternehmung als produktives soziales System (1968); es prägte weltweit Generationen von Managern. Auch das verbindet ihn mit Rupert Lay!

Ich selber durfte ihn nicht mehr erleben. Aber ich konnte einige seiner Schüler persönlich kennen lernen. Darunter waren auch Simon Grand und Johannes Rüegg-Stürm von der Universität St. Gallen. Gemeinsam haben sie das St. Galler Management-Modell grundlegend weiterentwickelt. Und ich durfte ein Jahrzehnt dabei sein. An uns haben die Wissenschaftler der HSG getestet, ob sie ihre Botschaft verständlich vermitteln konnten. Wir waren also auch eine Art von „Versuchskaninchen“. Ich durfte aber auch eine mittlerweile bekannte Studentin der HSG bei der Erstellung ihrer Doktorarbeit unterstützen. Mittlerweile lehrt Daniela Blettner selber, in USA und aktuell in Canada.

Hans Ulrich  begründete 1972 als Pionier die 1. Generation des „St. Galler Management-Modells“ (zusammen mit Walter Krieg). Mein wichtiger Ansprechpartner in St. Gallen war Simon Grand. Er ist einer der Hauptverantwortlichen für die aktuelle Weiterentwicklung, mittlerweile angelangt bei der 4. Generation.

​Fokus war, dass Management weniger als mechanische Steuerung, sondern verstärkt als reflexive Gestaltungspraxis in einer komplexen Welt verstanden werden sollte.

​Mein Haupt-Ansprechpartner. war Simon Grand von RISE. Er ist heute – wie Hans Ulrich es ja auch war – an der Universität St. Gallen tätig und zwar als Professor für Strategisches Management und Management Innovation und leitet als Gründer und akademischer Direktor das RISE Management Innovation Lab an der HSG.

​In der Tradition von Hans Ulrichs Systemorientierung beschäftigt sich Simon Grand intensiv mit:
​Strategie als Prozess und Praxis:

• Wie entstehen Strategien im Alltag tatsächlich ?
• Wie können Management-Systeme neu erfunden werden ?

​STICHWORTE:
(es ging vor allem um zwei Themen:)

• Strategie als Prozess und Praxis
• Wissen für Unternehmertum

Simon Grand verbindet Theorie und Praxis als „Strategiedesigner“ und Forscher und gilt als einer der profiliertesten heutigen Vertreter der Managementlehre in St. Gallen und hat das geistige Erbe von Hans Ulrich in die moderne, hoch komplexe Wirtschaftswelt übersetzt.

Für mich war jede Begegnung mit den Menschen aus St. Gallen sehr wertvoll. Wie in den Jahren, in denen ich an Team-Seminaren bei Rupert Lay teilnehmen durfte.

Hier Auszüge aus dem „St. Galler Management-Modells“.

1. Ungewissheit und Unvorhersehbarkeit der Zukunft als Normalzustand akzeptieren

Die Dominanz der zweiwertigen Logik unserer linken Gehirnhälfte verführt uns zum polaren Denken in richtig oder falsch, links oder rechts, gut oder böse und zum Glauben an die Machbarkeit einer logisch einwandfreien Wirklichkeit. Die Welt ist aber, wie wir jeden Tag erleben, voller Widersprüche, mit denen wir leben müssen – und auch können. Dass man auch anders denken kann, zeigt folgende kleine Geschichte, die wohl schon viele in Asien erlebt haben: Als ich in Japan wieder auf eine mir total unverständliche Widersprüchlichkeit stieß, fragte ich einen Japaner: «Ich verstehe das nicht; ist es eigentlich so oder so?» Darauf lächelte er freundlich und sagte strahlend: «Ja, ja, so ist es.» In der Tat.

2. In den Kategorien «Sowohl-Als-auch» statt «EntwederOder» denken

3. Mehrdimensional denken

Wir können nie genug wissen, um sichere Schlüsse zu ziehen. Die Suche nach immer mehr und immer genaueren Informationen führt nie zum Zustand der Gewissheit, sondern im Endeffekt nur zu Verwirrung und Handlungsunfähigkeit.

Dies führt uns auch zur Einsicht, dass die relativ gute Planbarkeit dessen, was getan werden sollte, und Prognostizierbarkeit wichtiger Entwicklungen in den letzten dreißig Jahren nicht auf unseren überragenden Fähigkeiten beruhten, sondern auf einer vorübergehenden, weitgehend kriegsbedingten Situation des materiellen Zuwenig. Man braucht kein Mathematiker zu sein, um zu erkennen, dass Wachstumsraten von 3 und mehr Prozent pro Jahr von irgendwelchen Größen auf die Dauer nicht möglich sind, und auch kein Grüner, um zu verstehen, dass die Ausplünderung unseres Planeten in einer einzigen Generation nicht im bisherigen Tempo weitergehen darf. Die schon sehr krampfhaft anmutenden Bemühungen, das Wachstum immer derselben, traditionellen Größen, mit denen wir den Fortschritt messen – wie dem Bruttosozialprodukt, das in schönster wissenschaftlicher Wertfreiheit Gutes und Schlechtes zusammen addiert –, wieder in Gang zu bringen, führen in die falsche Richtung. Je eher wir erkennen, dass eine sehr kurze historische Phase unwiederbringlich vorbei ist und dass sie eine Ausnahmesituation darstellte, nicht den Normalzustand, um so besser.

Der Spezialist in uns verführt uns dazu, die Welt von einer bestimmten Betrachtungsebene aus zu sehen und Probleme auch nur auf dieser Ebene lösen zu wollen. Aber die Realität tut uns nicht den Gefallen, nach Disziplinen eingeteilt zu sein und erst noch die Etikette zu tragen: Ich bin ein psychologisches (oder ein ökonomisches) Problem. Managementprobleme bedürfen zu ihrer Lösung Überlegungen auf verschiedenen solchen Ebenen, und die Kunst der Führung besteht meines Erachtens in hohem Maße aus der Fähigkeit, mehrere Aspekte einer vieldimensionalen Wirklichkeit zu erfassen und zu einem Gesamtbild zu integrieren.

4. Selbstorganisation und Selbstlenkung als Gestaltungsmodell für die Unternehmung verwenden

5. Die Grenzen des Denkens weiter stecken

Das Streben nach sicherer Erkenntnis führt dazu, dass wir die ungeheure Weite des Möglichen nicht erkennen. Der Systemtheoretiker würde sagen, dass wir bei unserem Denken jeweils von einer weiten Systemabgrenzung ausgehen müssen, um Beziehungen und Zusammenhänge zu entdecken, die nicht ohne weiteres auf der Hand liegen. Dazu dient auch die Vorstellung des offenen Systems, die uns zwingt, jeweils auch die Umwelt des Systems, das uns interessiert, in die Untersuchung einzubeziehen.

Nicht die durch Knopfdruck in Gang gesetzte, deterministische Maschine, sondern das natürliche, aus vielen verschiedenen Individuen bestehende, lebensfähige Makrosystem ist das passende Modell für die Gestaltung sozialer Systeme. Solche natürlichen Systeme überleben, bewahren ihre Identität, verhalten sich zweckmäßig in einer veränderlichen Umwelt, ohne dass Manager da sind, die Befehle erteilen, und andere, die sie ausführen. Die Lenkung ist diffus über das System verteilt, die Systeme lenken sich selbst aufgrund von Rückkoppelungsstrukturen, die zu immer neuen Gleichgewichten mit den Anforderungen der Umwelt führen. Dies korrespondiert mit dem Konzept der Organisationsentwicklung, wie es von Psychologen entwickelt wurde.

6. Sich auf das Wesentliche konzentrieren

In sozialen Systemen wird der Manager deshalb nicht überflüssig; er wird nur vom unmittelbaren Lenker zum mittelbaren Gestalter, zu demjenigen, der dafür sorgt, dass andere entscheiden und handeln können, zum Initiator und Katalysator von Willensbildungs- und -durchsetzungsprozessen, zum Lenker von gemeinsamen Lernprozessen. Ein Idealbild gewiss, das nie voll zu verwirklichen, aber gewiss zukunftsträchtiger ist als das Bild der perfekten hierarchischen Struktur des Bürokratiemodells von Max WEBER, das noch viel zu oft unseren Organisations- und Führungsvorstellungen zugrunde liegt.

Die erforderliche Ausweitung des Horizontes lässt uns die Komplexität, Vernetztheit und Vieldimensionalität der Realität und die Ungewissheit der Zukunft erkennen. Diese Art des Denkens betrifft jedoch auch nur die eine Seite der Medaille, auch hier ist ein Sowohl-Als-auch notwendig, ist der Manager doch nicht nur Denker, sondern auch Macher in dem Sinn, dass er entscheiden muss, und Entscheiden bedeutet Auswählen aus der Vielfalt des Möglichen. Schon beim Erfassen der Wirklichkeit geht es darum, das für das Unternehmen Wesentliche zu erkennen, und das sind in der Regel die Trends oder, wie ein neuer Ausdruck lautet, sogar die «Megatrends», die Ordnungsmuster und Strukturen, innerhalb derer sich eine Vielzahl von konkreten Ereignissen abspielt, denn sie zeigen uns die Verhaltensfelder auf, innerhalb derer sich die Unternehmung sinnvoll bewegen kann. Den Sinn der Unternehmungspolitik sehe ich denn auch in erster Linie darin, solche Verhaltensfelder für das eigene Unternehmen festzulegen und verständlich zu machen. Aber auch beim Ausfüllen solcher Verhaltensfelder durch konkretere Entscheide geht es darum, sich im Wollen und Machen zu beschränken, sich auf Weniges, Wichtiges zu konzentrieren. Strategisches Management ist die systematische Suche nach dem Wesentlichen, und Stichworte wie «Erfolgspotential» oder «Erfolgsposition» weisen auf entsprechende Konzepte hin. In dieser Hinsicht können wir auch von erfolglosen Unternehmungen lernen, nämlich dass ein einmal existierendes Unternehmen sehr vieles nicht kann, und dass es schade für Zeit und Geld ist, zu versuchen, erfolglose Produkte doch noch zu einem Marktschlager machen oder in Branchen diversifizieren zu wollen, von denen man nichts versteht.

7. Management als sinngebende und sinnvermittelnde Funktion auffassen

Das Bild des objektiven, wertneutralen Managers, der kühl aufgrund von Facts entscheidet, stimmt weder mit der Wirklichkeit überein noch mit dem, was erforderlich ist. Es ist Aufgabe der Manager – auch sehr deutlich aus der Sicht der Mitarbeiter -, der Flut von Ereignissen Bedeutung zuzuordnen, selbst Werte zu setzen, erforderlichen Handlungen Sinn zu geben und ihn den Mitarbeitern zu vermitteln.“ Führung kann nicht gerechtfertigt werden durch die Rationalität der dabei angewandten 6 Methoden, sondern nur durch die Berechtigung des Zweckes, der erreicht werden soll. PETERS und WATERMAN weisen mehrfach auf die Bedeutung eines expliziten Wertsystems für den Erfolg eines Unternehmens hin, Werthaltungen von Führungskräften werden als wichtige Einflussgrößen in den Entscheidungsprozess erkannt, Meinungsforscher untersuchen die Veränderungen der Werthaltungen in der Gesellschaft, und Marktforschungsinstitute erstellen psychologische Landkarten, damit sich die Unternehmungen auch an diese Wertdimensionen ihrer Umwelt anpassen können. Nicht die Frage nach dem Wie, sondern nach dem Wohin des Führens ist in den Mittelpunkt getreten, und sie wird in zunehmendem Masse auch von den Mitarbeitern gestellt. Dass damit auch die moralische, ethische Komponente des Manage ments sichtbar wird, ist offensichtlich. Praktisch alle führenden Business Schools in Amerika haben Lehrveranstaltungen über «Business Ethics» in ihre Programme aufgenommen, und neben vielen andern hat kürzlich G. RUSCA von der Sperry AG mehr «Manager mit Mut zur Moral» gefordert.?

8. Gruppendynamik ausnützen

Die Verwirklichung von Ideen erfolgt durch Handeln von Menschen, und andere Menschen zu entsprechendem Handeln motivieren zu können, gehört zu den klassischen Anforderungen an die Führungskräfte. Aber Maslowsche Bedürfnispyramiden und andere generelle Motivationstheorien haben wenig genützt, ebenso wenig wie schriftliche Verhaltensrichtlinien über den Umgang der Chefs mit ihren Mitarbeitern. Der Mangel liegt 7 meines Erachtens darin, dass der Mitarbeiter als isoliertes Einzelwesen gesehen, aber unvermittelt in den abstrakten Zusammenhang des ganzen Unternehmens hineingedacht wird, in dem sich notwendigerweise die höheren Führungskräfte gedanklich bewegen müssen. Der Mensch denkt und handelt aber nicht allein, sondern im vernetzten Zusammenhang kleiner Gruppen; nur in der unmittelbaren und gegenseitigen Kommunikation mit wenigen erlebt er etwas, bildet sich eine Meinung, lässt sich beeinflussen und beeinflusst andere. Die Unternehmung selbst ist keine kleine Gruppe, mit den meisten andern steht ein Mitarbeiter in keinem Kontakt; die Unternehmung ist ein abstrakterer Zusammenhang, den man vielleicht versteht, aber nur in Ausnahmesituationen erlebt. Unternehmungsführung ist daher etwas völlig anderes als Leadership im Sinne der Führung von Mitarbeitern; diese findet effektiv nur in der kleinen Gruppe statt. Höhere Führungskräfte müssen, das ist die Konsequenz davon, in den großen und abstrakten Zusammenhängen des Gesamtsystems denken, aber für die Verwirklichung der großen Ziele in vielen kleinen Gruppen sorgen. Es ist auffällig, wie viele erfolgreiche Manager nach PETERS und WATERMAN die Bildung von Task forces, von kleinen Teams für immer wieder andere Probleme, für das Erfolgsrezept halten. Dass dieses Einfache nur das Schlussergebnis eines komplizierten und oft schmerzhaften Lernprozesses ist, sieht man ihm ebenso wenig an wie die ungeheure Energie, die aufgewendet wird, um diese Einfachheit zu bewahren. Vielleicht ist wirklich alles Große einfach, aber was nur auf einem einfachen, undifferenzierten Denken beruht, erreicht kaum jemals bleibende Größe.

Fazit:

Umdenken im Management hat viele Facetten, und vieles könnte und müsste eigentlich hinzugefügt werden. Das meiste ist auch nicht neu, und vieles erinnert an alte Volksweisheit oder erscheint banal. Auch die Strategien von auf die Dauer erfolgreichen Unternehmungen erscheinen im nach hinein meist als herzlich einfach, so dass man geneigt ist zu fragen: Das soll jetzt alles sein? Vielleicht ist das Wichtigste am Umdenken nicht das Verwenden bestimmter neuer Denkvorstellungen, sondern das Wegdenken, das Beseitigen des Korsetts, in das unser Denken eingezwängt ist. Und weil uns dieses Halt und Sicherheit gibt, ist es ein schmerzlicher Prozess. Die Kreativitätsforscher sagen uns, dass nur das Niederreißen solcher Denkbarrieren das Tor zu schöpferischem Denken öffnet. Ich glaube, dass das Verlassen des engen Rationalitätsbegriffs der vergangenen Jahrhunderte, das fruchtbar machen der rechten Gehirnhälfte mit ihrer Fantasie und Intuition, das Denken in vielen Dimensionen, das Vortasten in gedankliches Neuland, das Akzeptieren von Nichtwissen können und einer Welt voller Widersprüche, aber auch ein bewusstes Werten und ein Suchen nach einer tragfähigen moralischen Grundlage des eigenen Tuns – dass dies alles notwendige Elemente für das Managementdenken sind, dass sie uns aber zeigen, was Management auch ist oder sein kann: ein faszinierendes geistiges Abenteuer

Soweit Hans Ulrich. Da muss und kann ich nichts hinzufügen!

RMD

P.S:
Das Titelbild „Two violins for Bach“, (Acryl auf Leinwand, 120 x 100 cm, 2010. © Jolly Kunjappu) ist von Jolly Kunjappu. Jolly hat uns ja für unser biophiles Lesebuch „vom glückenden Leben“ mehrere Texte und Bilder freigegeben. Hier zeigt er uns die ungeheure Dynamik von Gesellschaft und Wirtschaft. Wie bedanken uns bei Jolly für seine Unterstützung!